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信息化项目的采购

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做为一家一体化解决方案服务商,回顾一下在我们做过的几百个咨询和实施项目中,绝大部分由CTO、CIO或分管信息化的业务副总牵头来推进的信息化项目,实施成效都非常好,由IT部门主导的,有一小半是流产中途夭折了,还有一些是验收完成之后又进行了大幅调整,采购部门来推进的不太常见,他们多数都是在招投标阶段进行一些程序性的把控。在传统企业中,核心业务部门来推进的倒是占更大比例。因为他们有直接分管领导的支持,往往也能做到大家都很满意的结果。

现在所谈的信息化项目,硬件所占比重已经越来越轻,在《企业会计制度》中,软件做为一种无形资产,往往是被归于品牌、知识产权归属于一类,难以量化,在实际的经营中,也只是一种加强规范化管理的手段。尤其是在传统企业中,信息化采购被当成一种企业额外的负担,数字化转型成为全员盲点。再从企业管理架构上来看,中型企业,销售额在三千万到三亿之间,鲜有配置CTO,IT主管多数也是业务二级单位负责人,如果由采购部门来主导信息化采购,更是两不靠:既不懂IT,又远离业务,在我们的工作中比例也不太大。

从乙方的角度来看,信息化采购只有这两种选项,起码可以达到相对理想的投入回报:有需求的业务部门来主导,或者CXO来居中协调。但前者更容易造成数据孤岛,而有着中远期信息化战略的CTO,更能达成1+1大于2的效果。

在我们做过的一个科研部门的信息化项目中,用户需求从最基础的内容门户网站开始,但从一开始,用户就提到,希望将来能把办公线和业务线整合在一起。在一期的项目中就实现了SPO内容门户和一个Teams协作平台,二期的项目将包括业务核心的Dynamics 365项目管理系统,三期将包括与财务的对接、人事考勤和后勤管理,用户希望达到的目标非常明确:不能存在数据孤岛,一个用户名和密码、对应一个窗口。这个项目就是由业务部门直接推动、主管领导总体协调,相应的招投标由一个临时的项目委员会负责。牵头推动的业务部门只负责本部门的实施方案,其他平行机构从一开始只做为参与者身份,总结得失,为未来的实施做提前筹备。


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