一个ERP项目成败的核心，由三个要素构成：方案设计，乙方的技术实施能力，甲乙双方的协调、准备和项目管理。对于甲方来说，乙方以往的成功案例、品牌资质并不能证明他们可以保持这样的一贯品质：骨干人员流失到甲方，导致技术水准大幅下降；同时接到多个大单、把小单分包出去，导致品质失控；项目过程中随意抽调项目经理和骨干技术人员，再拿出甲方一点小小的失误为借口，把工期一拖再拖。
甲方在选择乙方时有四个方面要格外注意：
一、是否愿意做demo。有的乙方店大欺客，用一套一套的理论和成功案例把甲方忽悠晕，但却不能在售前为客户做一个小的demo，只能说明这家企业不在乎你这个客户，或者当前技术服务资源极为紧张。记住：眼见为实，demo既反映出这个团队的真实能力，也能让你提前体验一下使用环境和流程！
二、售前顾问名片上的电话是否可以当场联系到他本人。有的乙方本身并不具备基本的方案设计和咨询能力，只好从外面请独立业务顾问来协助打单。这种独立业务顾问咨询能力很强，但在方案制定阶段，是不可能参与其中的——他们每人天费用均在5000以上；
三、乙方主动沟通的积极性。一般来说，CRM和ERP这种项目的实施不同于常规的IT企业，人才培养周期长：技术工程师同时要精通业务，售前顾问同时要懂IT和管理。所以能吃这碗饭的公司都有相当实力。最大的问题还是他们的服务资源是否已经透支。如果某家实施团队对你的项目本着可有可无的态度，说明他们当前已经有多个大单在手，再有项目也就是外包。你要寻找的是那种当前服务和实施能力尚有余力的团队。
四、哪怕在同一个技术平台上，也尽量选择两家实施团队，分别考察两家的方案设计能力、实施周期的规划、售后服务的承诺和实施费用的比价。有的实施团队会拉大旗做虎皮，请来原厂销售代表坐阵。但实际上，原厂往往只在乎自己能不能收到尽量高的软件授权费用，对于实施结果是不负责任的，因为他们从不直接参与到任何项目中，有时候还会起到适得其反的效果。
一旦选型结束，和乙方签定服务合同，进入实施阶段，甲乙双方组建项目委员会，一般来说，如果项目标的额不超过一百万、不涉及跨组织、存在着复杂利益关系需要协调的情况下，甲乙双方的项目经理只需要尽职尽责地完成好沟通工作即可。
甲方除了要求乙方按合同里程碑正常推进，自身也需要未雨绸缪、认真应对以下可能引起项目失控的风险因素：
一、
甲方公司的主要项目人员因其他工作影响不能全职工作
风险程度: 高
后果: 影响项目的进程。无法提供准确和实际的业务需求。
风险防范:
1.尽早提出和确定项目实施计划，以便甲方公司方面及时安排主要项目人员的工作。
2.充分考虑各方面可能的项目人力资源，避免人力安排的冲突。
早期预防措施:
合理地安排项目工作计划，留有一定余地。
二、
项目管理人员的频繁更换
风险程度: 高
后果:不能完成项目工作计划所赋予的任务，接替者需要额外的时间来熟悉项目和赋予的工作。从而影响项目的进程和成本。
风险防范:
1.寻找合适的人员进入项目小组。
2.将工作任务分解到足够小，使有关人员可以在完成任务后离开项目小组。
3.根据项目工作计划，严格控制项目小组人员的变动。如有变动事先应得到对方的认可。
早期预防措施:
选配合格的项目实施人员。
三、
系统实施引起的业务流程改变和部门岗位变化不能推行
风险程度: 高
后果:最终用户不能积极配合项目实施。使系统迟迟不能上线，因而可能使项目延期甚至失败。
风险防范:
1.调整实施目标使之更符合企业的现实。
2.争取企业领导层的全力支持。
3.制定项目工作计划时留有余地。
4.积极宣传和引导这些改变给企业带来的好处。
5.选择从本项目获益最大的人担任项目领导。
早期预防措施:
在方案设计时进行可行性分析，争取企业领导层的全力支持
四、
显著改变项目的实施范围
风险程度: 高
后果:由于需要额外的时间来研究范围变更的后果，因而可能使项目延期。
风险防范:
1.分阶段进行项目的实施。每一阶段都制定切实可行的目标和时间要求。
2.项目开始前双方同意有关范围，目标和实施方法的一般原则。
3.正式提交变更请求前认真考虑时间，成本和产出的三者制约关系。
4.按照范围变更的优先级别作不同的处理。
早期预防措施:
在项目开始前仔细研究项目的范围和目标。
五、
不能及时地审阅和签署乙方公司提交的文档
风险程度: 中
后果:影响后续任务的开展。可能使项目延期。
风险防范:
1.在甲方公司签字代表不能履行职责时，应指定代理人。
2.事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。
3.将需要签字的文档分为较小的若干个内容单一的文档分别签字。
早期预防措施:
尽早召开项目领导小组会议，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。
六、
甲方公司签字代表不能对提交文档作出决定
风险程度: 中
后果:影响后续任务的开展。可能使项目延期。
风险防范:
1.及时提交至有决定权的领导层，文字记录甲方公司的实施项目组织，并确定明确的责任人、签收人员与签收程序。由甲方公司领导批准此组织结构文字，并按此执行。
2.如甲方公司对乙方提交的文档有疑问，甲方公司人员应及时请乙方公司有关人员作出进一步说明解释
3.项目咨询人员将需要签字的文档分为较小的若干个内容单一的文档分别签字。
早期预防措施:
事先制定有关规则，规定有关事项的决定权限
七、
项目各阶段的时间限制很严格
风险程度: 高
后果:无法完成规定的任务。
风险防范:
1.合理制定各阶段项目实施的范围和目标。留有余地。
2.增加项目实施人员。并更换不合格的实施人员。
3.将要实现的功能按重要性排序，首先保证主要功能的实现，然后是主要报表功能，业务管理和业务分析功能，和业务处理自动化功能。 某些需求可放在今后系统完善阶段完成。
4.经常检查项目进度，及时调整项目的阶段目标。
早期预防措施:
合理地安排项目工作计划，留有一定余地。
此外，如甲方公司在项目实施期间有其他相关业务需要展开，有责任提前告知乙方公司，如果它们对本项目有一定影响。