面对竞争日益激烈的环境，银行必须对其营销活动进行创新，而创新又离不开理论的指导。Michael (1985)首次提出价值链的概念并对此进行了详细阐述。价值链理论认为，在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。
利用价值链对商业银行营销的业务流程进行重组，所谓“业务流程”,是指“为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动”。国内某银行基于微软Dynamics 365平台进行业务流程重组，其战略目标是推动产业链整合和小微金融扩张，从总行分行制向事业部制转换，就是通过重新审视商业银行的价值链，以顾客满意为出发点进行价值链的分解与整合，改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分,最终实现业务流程的最优化。
Microsoft Dynamics 365连续七年被评为全球CRM中的领导者（Gartner象限排名第二），是一款高度可定制、灵活可扩展的智能化SaaS商业应用，可以适应任何专有的，或定制的销售方法论，可使用下列功能将其纳入系统：
• 业务流程界面针对代表使用的销售方法论提供了情境式指导。
• 业务分析师可轻松管理销售方法论的配置。
• 基于 Windows Workflow Foundation 的直观工作流引擎。
• 面向个人、团队，或整个机构的工作流。
• 重复销售流程（例如线索评分、分配、资质筛选、交易管理流程）自动化。
• 互动式响应功能（包括电话通话脚本功能）。
• 条件化格式规则。
某银行拟引用事业部制进行业务管理的总体性变革。事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点，具有更高的生产效率。事业部能使总部组织机构小型化，总部的组织机构更加灵活高效，便于创新。在事业部制中，总部是投资机构，事业部是利润中心，事业部所属工厂（分行）是成本中心。
在综合型的事业部中，要面对的挑战是机构和VIP客户经常需要一体化的金融服务，他们的金融需求是非常多元化的。借助微软Dynamics 365的销售流程自动化，业务经理从单一环节做业务变成了多环节、全过程的产业链管理专家：
一、通过其内置的Power BI商业智能，业务经理可以实时了解全产品线的销售状况，了解产品关联关系。
二、通过自动化的客群细分和标签化的客户画像，一线客服可以向客户进行精准推荐，实现up-sell和cross-sell。
三、一对一的VIP客服模式背后，从线索建立到结单，在流程的各个节点，客户的任何定制化需求都可以得到团队的支持。
事业部后引入了风险资本占用的理念，不仅要考核赚了多少钱，更要考核怎么赚的钱，以及怎么利用更少的资源去赚更多的钱。锦葵新阳为该银行在Dynamics 365的平台上建立了团队营销机制，以及与之配套的团队考核和个人考核，从根本上解决了以前客户经理单打独斗的市场营销模式，既控制了风险，开拓了市场，又极大地提高了盈利能力：
一、通过定制化的销售战役管理，事业部主管能快速组织分配资源，从设定客群到产品学习，从计划上报到任务分解，以及后续的效果评估，BU战斗力得到大幅提升。
二、销售人员与客户的互动不止被自动记录，还可以进行智能化分析，根据大数据和机器学习提出自动化销售建议，帮助销售结单。
三、在三级阿米巴模式下，进行科学严格的团队和个人考评，加强了团队和个人的成本效益观。模型化和与不良信贷系统的整合而建立起来的风控管理，帮助销售识别潜在风险。
事业部制的难点是组织不好会导致机构和成本的增加，其次要合理控制管理层次，协调好集权与分权的关系，同时要避免各自为政，防止局部利益损害整体利益。
一、借助微软Dynamics 365，通过对产品和客户细分后，建立专业化的营销架构和团队。
二、借助Dynamics 365和Office 365的整合，建立明确的协作模式和知识分享机制；
三、借助Dynamics 365高度可定制的业务流，该银行实现全面的管理流程化，职能管理部门专注于制定规划、资源配置、决策支持和集中运营管理，各事业部得到充分授权，实现授权授信，监控和市场的有效对接。
各事业部在有独立的人事权、财务权之后，积极性得到极大提高，有自己的Logo和品牌规划。而各事业部的后台部门都去搞战略规划，制定规划，效益大为提高。以往该银行的某投资业务，600亿元的信贷只能实现净利润15亿元，而现在仅用200亿元的贷款，就能实现20亿的净利润。